世界经济论坛与博斯公司4月16日联合发布最新报告《中国企业全球化最佳实践：应对运营挑战》。报告发现，很多中国企业在海外运营中制定了积极战略并付出大量投入，但实际取得的增长经常难以达到预期目标。报告认为，中国企业在“走出去”实现全球化发展的过程中，应该从文化、管控、流程和人才方面入手。目前，一些中国企业在这方面已经取得了成功的经验，值得其他企业学习借鉴。

挑战不可避免

世界经济论坛中国区执行董事施力伟（OlivierSchwab）表示，当前中国企业“走出去”，与上世纪70年代~90年代日本和韩国企业“走出去”所面临的情况有很大不同：当今的全球市场更为开放，竞争更为激烈，消费者所能了解的信息也更加丰富。这些都增加了中国企业全球化实践的难度。

报告联合撰写机构博斯公司全球合伙人范贺文（StevenVeldhoen）指出：“如今，中国的全球化企业面对着巨大机遇，它们不仅在地域扩张中雄心勃勃，更着力在海外技术、制造与研发能力方面加大投入。与此同时，中国企业必须认识到全球市场的复杂多变性，做到统筹兼顾，认清自身面临的挑战，并采取全方位的管理措施加以应对。”

报告所调查的125家中国企业被认为在全球化实践方面较为成功。对这些企业的调查表明，对于涉足全球化的中国企业而言，首要的挑战是跨越中方和外方的文化鸿沟、屏弃成见、消除猜忌，从而创建一个和谐、高效的工作氛围。此外，创新也是许多中国全球化企业会面临的重要问题。如何将国内市场的成功创新经验嫁接到全球组织上，需要中国企业更多思考。

报告认为，制定全球统一的价值观和行为准则、对本土化做出有力的价值、植入创新基因都是有效的方法。

广西柳工机械有限公司副总裁黄建兵坦言，在2011年，柳工收购波兰企业时自己从未想过与工会的谈判会异常艰苦，因为工会代表对交易提案中的许多条款提出了质疑，并明确反对柳工方面提出的绩效考核体系。“于是我们邀请工会代表和员工代表来到中国，让他们看我们在中国的工厂是如何管理的，中国的工人是如何工作的。我们还带他们去看故宫，了解中国文化。”黄建兵介绍，波兰工人为中国工厂的效率、整洁的厂房、先进的管理经验以及工人的勤劳所折服。工会随后同意接受了收购要约中提出的各项条款，包括绩效考核。

如今，柳工的许多工作团队都是由中外员工共同组成的，相互的学习让柳工成为更优秀的国际企业。

整合异常关键

在全球化过程中，中国企业面临三大矛盾：母国与东道国、标准和创新、控制和授权。

报告认为，成功的全球化企业必须建立全球统一的企业文化、管控架构和体系，同时对东道国、当地社区和人民作出有力的承诺，并适应当地的商业管理；企业必须保持全球运营的一致性，有时甚至需要实现标准化，但同时需要探索产品、服务和运营模式的创新；企业必须保持必要和有效的经营控制，并授权当地团队以确保运营效率。

面对如此高的要求，中国企业所需要付出的努力可想而知。不过，成功的中国企业已经摸索出适合自己的整合之道，并从中获益。

2006年天合光能在纽交所上市，这使得该公司得以实施其全球化扩张计划，在整条价值链上开展战略合作，并迅速扩大产能。与此同时，不同文化的整合成为企业面临的挑战。天河光能副总裁杨晓忠介绍，该公司成立了由首席执行官和首席人力资源官挂帅的跨部门企业文化委员会，在公司内部努力实现多元文化整合，并形成企业文化，与世界各地员工分享。

由于各国员工对企业文化的认同，企业管理团队也越发国际化，该公司五位独立董事均具备海外工作经验，十位高管中有九位曾在国外工作。

高管团队的全球视野也为天合光能带来了实实在在的好处：2007年，天合光能计划开展重大投资，进一步扩大业务，但部分独立董事感受到遭受重创的美国抵押贷款巨头“两房”背后所隐伏的危机，并在董事会会议上提出发生金融危机的可能性，主张对重大投资采取谨慎态度。经过几小时的讨论，董事会决定放弃一些项目，以保持现金流。正是这一决定，使得天合光能成功抵御了随后的全球经济萧条和太阳能产业产能过剩的危机。

调查统计显示，未来5年，美国（71％）和东南亚（61％）是中国全球化企业海外扩张最热衷的目标地区，超过四成受访企业计划在欧洲或拉丁美洲寻求发展，中东北非、撒哈拉以南非洲和东北亚地区也都获得了较高关注度。此外，八成以上企业计划在海外市场建立和（或）拓展市场营销和服务部门，另有六成企业计划在未来5年内将研发和（或）制造中心迁移到海外，这一数字是目前设有此类海外业务的中国企业数量的一倍。施力伟表示，优秀中国企业的国际化实践将为更多后来者提供参考。

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