为何如家要从百安居挖来一个没做过酒店的人当CEO？因为虽不在同一行业，但如家要设计的商业模式，恰恰和百安居是一样的—它们商业模式的定位是相同的：都是连锁经营！所以商业模式的定位，不同于营销定位，不同于战略定位。它有独特的含义：满足顾客需求的方式。不这样看定位，再怎样讨论如何设计商业模式，都无法解决根本问题。
我们谈论商业模式时，所说的定位应该是指满足顾客需求的方式。我们先看看如家的例子。
从2002年创立至今，如家几乎从一开始就是行业瞩目的焦点，每一个决策也受到业界和投资界的关注。然而，在2005年初，如家的CEO从联合创始人季琦变为原百安居中国运营部副总裁孙坚。由一个酒店的外行来当如家的CEO，这是一步险棋。
但事实证明，如家的决定是正确的。集团在孙坚的带领下不断扩张，行业领头羊的位置牢不可破。到2011年底，如家的总分店数将有望达到1100家，在全球经济型酒店中规模最大。
如家董事会决策的依据是：把如家看成酒店，孙坚无疑是外行；但若把其看成连锁经营，孙坚却是个不折不扣的内行。在百安居，孙坚负责的就是扩张建店。同样是连锁经营，经营家具和建材，还是经营酒店，之间的差别并不大。
原因很简单，背后的逻辑却值得玩味。
连锁经营，定义的是企业与客户的交易方式，或者说企业满足客户需求的方式。管理学中，一涉及到客户，言必称定位。 然而，不管从战略定位的角度，还是从营销定位的角度，如家和百安居都难言有相通之处。但如果从“企业满足客户需求的方式”看，如家跟百安居却同样属于连锁经营，是同一类商业模式。
从战略定位和营销定位讲起
定位一词在管理学中由来已久，使用最广泛的是在战略和营销领域。战略和营销所讲的“定位”，是基于对以下五个问题的回答：
1、企业面向的客户是谁，或者企业的市场在哪里（客户和市场在“定位”中是可以通用的）？
2、客户的需求是什么？
3、企业用什么产品或者服务去满足客户的需求？
4、企业的产品或者服务的价值主张是什么？
5、在客户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？
其中，对第一和第三个问题的回答是战略定位的含义，而营销定位则偏重于对第二、第四和第五个问题。
以“战略定位”为例，企业根据市场（当前市场和新市场）和产品（当前产品和新产品）两个维度在不同区间的组合，就有不同的战略定位选择。
市场开发：以当前产品进入新市场。
市场渗透：增加现有产品在现有市场的份额。
巩固和维持：保证在现有市场现有的市场地位。
多元化：以新产品进入新市场。
产品开发：新产品在当前市场销售。
相较而言，“营销定位”更关注客户的需求。例如，服装关注客户的装扮需求，饮料关注客户的解渴需求。针对同一个需求，不同企业又提出不同的价值主张。例如，同样是解渴，王老吉提出“怕上火，喝王老吉”；同样是可乐，百事可乐强调青春活力的品牌精神，跟可口可乐的百年可乐历史针锋相对。
在同个价值主张下，客户又会自己形成对产品或者服务价值的自我判断。比如，很多洗发水都提出“强力去屑”的价值主张，但客户最青睐的去屑洗发水品牌就那么几个，这跟产品的品牌沉淀、营销策略和功能体验效果等等都有关系。这表明，企业的价值主张未必会得到客户的认可，价值主张和价值感受并非绝对一致。
商业模式的定位，最难变化
我们把商业模式的定位定义为“利益相关者需求的满足方式”，以区别“战略定位”和“营销定位”。
利益相关者包括传统的消费者、供应商、服务提供商、渠道商，等等，我们可以统称为客户。但不管是战略的定位，还是营销的定位，都忽略了跟客户（主要指消费者）需求联系紧密的一个问题：满足方式。
炎炎夏日，我想喝一杯冰冻的果汁饮料。这是个明确的客户需求，但“满足方式”却能分成好多种：
企业建立连锁店销售冰冻果汁，客户直接购买最终产品；企业建立体验作坊，提供多种水果原料、配方和榨汁机器，客户现场学习，自己榨果汁；企业销售榨汁机器，客户通过购买机器和水果，自己动手榨汁；企业销售即溶粉包，客户购买冰块，自己冲泡果汁并加冰。
以上各种不同的方式，都可以在现实中找到例子。而且，如果继续挖掘，我们将会发现远不止这么几种。
不同的商业模式定位，将影响不同的战略定位和营销定位。建立连锁店销售冰冻果汁的企业，可能会考虑把店面建设在一线城市商圈，定位于商务人群（战略定位），强调环境的舒适，气氛的幽静（营销定位）。而如果是销售榨汁机器，可能考虑面向家庭主妇和年轻白领（战略定位），强调操作的简易性（营销定位）等。
“营销定位”的决策过程最动态。
同样的产品具备多种价值侧面，营销定位随便更换一个重点就有可能产生变化。例如，以前王老吉作为凉茶，给人的印象是中药，只有得病了才会去喝。而红罐王老吉更改价值主张，将饮料定位于降火，产品和市场都没做太大的改动，短时间内重新定义了营销定位，并迅速取得成功。
“战略定位”的决策相对稳定。
因为不管是开发新产品，还是开发新市场，都意味着组织结构的调整和人力资源的重新调配。
“商业模式定位”则是最稳定的。
打个比方，是通过经销商还是通过连锁专卖店来销售产品，这是“商业模式定位”，中期之内很难变动。但决定进军一个新的区域市场或者开发同系列衍生产品，这是“战略定位”，在中期是可以变动的。而同样一款产品，原来定位为高端消费者的彰显身份，现调整为针对中低端消费者的大众潮流，这是“营销定位”，在短期中就可能实现。
由于“商业模式定位”决策和实施周期最长，最为稳定，因此，如果先确定商业模式定位，而后确定战略定位和营销定位，决策成本最低，执行成本也最低。
事实上，由于商业模式定位（一般来说，从焦点企业的角度出发）定义了满足利益相关者需求的方式，那么，就涉及到焦点企业对某利益相关者的价值主张。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、设计、身份地位、价格、成本消减、风险管理等价值点。跟价值主张相对应的，利益相关者会对焦点企业所主导的方式产生价值感受，同样是新、奇、特、性能等价值点。
需要指出的是，不管是商业模式定位、战略定位还是营销定位，都有其价值主张（对应于客户的反应，则是价值感受）。换言之，价值主张可以来源于商业模式定位、战略定位或者营销定位中的任何一个，只是战略定位着眼于市场（包括客户和产品），营销定位着眼于需求，商业模式定位则着眼于满足方式。这是商业模式定位与战略定位和营销定位的一个重大区别。
对商业模式定位而言，满足方式决定了价值主张，而价值主张构成了交易价值、交易成本和交易风险的具体内涵，这将为选择焦点企业价值最大化的满足方式提供适当的筛选工具（在后文的“分析维度二：交易过程”中，我们将作更详细地阐述）。
不管是价值主张还是价值感受，都要针对同一价值点赋值。例如，某剃须刀品牌A声称（价值主张）其刀片锋利度为10（赋值，假设锋利度从低到高依次为0，1，2⋯⋯9，10）。因此，焦点企业的“价值主张”，跟利益相关者的反应，即“价值感受”，除了指向不同，还有可能对同一价值点的赋值也不一致，例如，某客户B觉得品牌A的刀片锋利度只为5。
不同的满足方式，实质上就是对同一组价值点设置不同的赋值（对增、删的价值点而言，缺失该价值点的那一组，使其赋值为0即可）。
那么，对企业而言，它如何选择最佳的商业模式定位呢？接下来，我们将从三个维度来分析。
分析维度之一：产权切割的转移
产权指的是所有者对财产所享有的一束权利。既然是一束权利，就意味着可以切割开来，分配给不同的利益相关者。具体到产品，则意味着可以把一束权利在企业和客户之间进行切割分配。
简单来说，产权可分为使用权、收益权和转让权。传统的产品销售模式，是一次性转移产品的使用权、收益权和转让权。创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。
米其林集团是世界轮胎制造业的领导者，占据全球市场份额的20%。它近几年“商业模式定位”转型的成功，正是得益于对产权的重新切割。
米其林早期进行轮胎检测时，发现很多消费者并不愿意米其林的工程师拆他们的车，并拿走轮胎做检测，因为这损害了他们作为轮胎主人的满足感。为此，米其林作了一定的变通：保留轮胎的收益权和转让权，车子的主人则获得轮胎使用权，按公里数付费。
这成就了米其林后来的“车队解决方案”，就是针对大型车队的实际需求和业务水平，为其设计轮胎管理方案，全面接管客户与轮胎相关的一切事宜，最终实现轮胎资本利用的最大化。
对于大型车队而言，其运营成本主要由两部分组成：可控成本，如车辆维修、燃油、轮胎和其他等，合计48%；不可控成本，如路桥费、折旧、保险费、罚款、养路费、司机工资等，合计52%。
其中，轮胎约占运输整体成本的6%。然而，因轮胎选择和使用不当造成的损失，是十分值得企业关注的。
轮胎在日常使用中会出现各种各样的情况，如果不能及时地发现和维护，轮胎寿命和节油效果就会大打折扣，甚至还会影响车辆的正常使用。这就增加了车队的维修成本，最终造成经济损失。
米其林的“车队解决方案”由三个部分组成：
一、轮胎产品：米其林将为车队选择适当的轮胎，以保证最佳的性能和安全性。
二、轮胎服务：车辆和轮胎的正确保养，对整个车队的经营和安全至关重要。客户的车辆在米其林的安排下，可以在米其林的合作经销商那里接受高品质服务。
三、增值服务：每位客户都可以享受到适合自身需求的全方位增值服务，包括专业培训、轮胎档案管理、成本节约报告和专业的车辆及服务审计。
立体的解决方案，大大降低了每单位公里的轮胎使用成本。关于米其林的轮胎服务，业界中有一句流传久远的名言：“以新胎价格的50％购买米其林翻新胎，可以带来相当于新胎90％的使用寿命。”
由于米其林完全接手了与轮胎相关的业务，大型车队在更加专心于核心业务。同时，还可以降低轮胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高车队运营效率和车队运营安全。米其林与弗玛物流的合作就证明了这一点。
弗玛物流是世界知名物流企业，业务遍及亚洲、欧洲等主要市场。在2004年进入中国市场，服务于沃尔玛和宜家等世界知名企业。随着业务不断扩大和升级，2007年弗玛决定让米其林全面管理其轮胎方面的事宜。
米其林派驻专业的技术服务人员到弗玛车队。通过专业的服务，弗玛车队轮胎的正常胎压比例从一年前的39%提高到90%。轮胎受损率的降低，使其轮胎翻新率提高到28%。同时，在米其林帮助下，弗玛物流的挂车完成了向无内胎轮胎的进一步转换，无内胎轮胎所占比例由先前的37%，提高到了现在的63%。
方案启动仅仅一年后，米其林就成功地帮助弗玛物流节省了超过15%的成本。其解决方案将进一步优化弗玛物流在轮胎方面的管理，最终实现29%的成本节省。
米其林也从中收获颇丰。除了按照公里数按月收取管理费之外，根据解决方案中“共享价值的条款”，弗玛物流成本节约的一半，也进了米其林的口袋。
这种盈利模式的转化，不但为米其林带来了丰厚回报，改善了其现金流，而且还和客户建立起更为紧密的联系。很多拥有跨国业务的运输公司在进入一个新的市场时，就把米其林作为其轮胎业务的首选合作伙伴。
当然，为了完成从销售轮胎产品到全面轮胎托管服务的转变，米其林要培养相应的关键资源能力：
一方面，它需要做好外部的市场营销，向目标客户传递信息，说服客户转变交易方式，培育服务市场。另一方面则要改善内部系统和流程，建设适应“全面轮胎解决方案”的组织架构和人才梯队。到目前为止，米其林似乎应对得很好，其车队解决方案业务的发展一帆风顺。
其实，把产权切分为使用权、收益权和转让权，还是比较粗略，我们完全可以切割得更为细致。例如占有权、开发权、改善权、改变权、消费权、出售权、捐赠权、抵押权、出租权、借贷权，等等。
举例来说，某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后再把店面出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但在法律关系上店面的租约是A公司的。这样的好处在于降低了店长带店叛逃的交易风险，而由于零售的关键是地点，如果店长自己叛逃，另外找一个地点开店，则不一定能有这样的气候。
所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险。这比用股权控制店长而言，交易价值也更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本也更低（少了股权纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在针对“店面”的商业模式定位上，A公司是成功的。
此外产权分割不单能从价值环节上“纵向切割”，各个权利实际上还可以做“横向切割”。
例如，本刊2010年4月号文章《什么商业模式最好》分析过的法国居马农业机械合作社，就是把使用权横向切割。成员按照使用权的消费份额，缴纳相应的费用。
假设“居马”要购买一台价值10万法郎的施肥机械，合作社会员只需承担平摊30%的自有资金，即3万法郎（其他70%由优惠贷款和政府补贴垫资）。
那么每个会员该出多少呢？很简单，假如有5个会员，分别承诺每年使用时间为20、15、30、20、15个小时，那总使用时间就是100个小时。因此每个小时的使用费为300法郎。对应平摊到5个会员，则分别为6000、4500、9000、6000、4500法郎。
因此，任何一个农场主，都可以用不到十分之一的成本，拥有农业机械的使用权。实际上，每个居马的人数一般都要远远超过五个人，也就是说，他们需要付出的成本将会更低。
还有一种情况，是用“金融手段”来切割收益权。例如可以分为固定利息形式的银行贷款，分成收益形式的战略投资，剩余收益形式的股权等（这在后续文章中，我们将详细介绍）。
产权分割背后的机理，在于同一权利配置给不同的利益相关者所产生的交易价值和交易成本是不同的。某些利益相关者能够把该项权利的优势发挥到最大，配置给他就能产生最大的交易价值。而某些利益相关者对该项权利的评价最高，配置给他就能使交易成本最小。
无论怎样，最合适的权利束配置，其根本原则就是使商业模式的交易价值和交易成本的差值（即价值空间）最大—即使这意味着，可能要把某些权利配置给只能发挥次大优势或对权利评价次高的利益相关者。
在商业模式定位中，产权的切割是为了重新组合。作为一束权利，产权可以切割成很多份权利，可以把其中几份权利组合在一起配置给某一利益相关者，把另外的几份组合在一起配置给另外一个利益相关者，这就构成了缤纷多彩的商业模式定位。例如，上文米其林获得的是收益权和转让权，也就是子权利束的组合。
需要注意的是，产权的分割和重新组合都要耗散一定的交易成本。只有从分割重组过程中产生的交易价值超过交易成本，这种新的产权配置才是有价值的，才能算是一个成功的商业模式定位。
分析维度二：交易过程
企业与消费者的交易过程，可分为：相互搜寻的过程（交易前），讨价还价的过程（交易中），执行的过程（交易后）。不同的商业模式定位，这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都将不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
我们经常看到这样的现象：同一款手机，一般网上的价格会比实体店便宜。有很大一部分消费者，选择到实体店看手机，体验功能，但最终选择渠道可靠的网上商店（最好是B2C或者电子商务强势品牌）购买。
实质上，这跟实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关。
先说实体店。
大城市的连锁手机超市都在核心商圈，搜寻成本并不高。明码标价，讨价还价成本也低。一手交钱、一手交货，执行成本也不高。
从交易价值方面看，由于实体店展示面积有限，货物摆放不便于搜索，使得消费者搜寻到合意手机的难度较大，搜寻价值不高。在讨价还价过程中，消费者可以充分体验手机实物，了解功能并尝试手感，等等，讨价还价价值较高。执行环节上，消费者可以立刻拿到手机，方便快捷，执行价值也比较高。
再说网上商店。
不需要出门，只要一台能上网的电脑，搜寻成本比实体店还低。讨价还价成本跟实体店差不多。由于担心网上支付的安全性，执行成本将高于实体店。
在交易价值上，由于现有网店都有较为完善的搜索功能，搜寻价值较高。交易中，由于缺乏体验环节，讨价还价价值较低。执行环节由于需要等待物流，不能立刻拿到手机，不如实体店方便，执行价值较低。
交易风险上，实体店和网店都有高价买到劣质手机的风险。只要消费者额外付出的成本不多，品牌连锁手机超市跟信誉较好的品牌网店，将成为顾客规避交易风险的理性选择。因此，我们可以认为实体店和网店的交易风险一样。
让我们结合前面的价值主张，对这个过程作一个更加详细的梳理。
以搜寻过程为例，不管是实体店还是网店，都涉及到货币成本、时间耗费和搜索效率这三个价值点。
实体店需要付出交通费到商圈购买，网店只需要上网，货币成本实体店较高；实体店要坐车，耗费时间更长；网店可以很方便的货比多家，能够搜索到的手机品牌和机型更多，时间也更快，搜索效率更高。
这就得到上面的分析示意图。货币成本和时间耗费属于交易成本，应该计入交易成本示意图；搜索效率属于交易价值，应该计入交易价值示意图。
以此类推，我们同样可以分析讨价还价环节和执行环节的交易价值、交易成本等，最后我们将形成一个详细的交易价值、交易成本比较，如下表所示（实体店的“高”和“低”都是跟网上商店比，反之亦然）。
由于实际的交易过程是可分的，因此，如果环节之间切换的成本不高，消费者完全可以在不同环节选择不同定位的商业模式。
从上文的分析我们可以得出，消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，在实体店讨价还价，最后在实体店执行交易。
这正是交易示意图所表现的商业模式新定位。
当然，这只解释了一部分的消费行为（逛网店不多的消费者）。对网购达人而言，更主流的购买方式是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。
为什么？因为，网购商品一般比实体店要便宜（电子商务的物流成本比实体店的租金成本便宜，因此总成本一般较低，可以让利给消费者以扩张市场），这部分价格优惠主要体现在执行环节，使实体店对网店的优势（支付安全性、时效性）被价格劣势抵消了，从而使得消费者喜欢去实体店体验，但更多去网店消费。
对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店特点的混合商业模式定位。
例如，钻石小鸟是从做网店起家的，但后来为了形象展示和客户体验，也开了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。这正是对实体店和网店在不同交易环节中，交易价值、交易成本的优劣进行分析，组合得出的优化定位。
当然，技术手段的革新会影响各环节的交易价值和交易成本。所谓价值和成本，都是动态变化的。
例如，在电子支付安全性问题还没得到解决的情况下，网店交易执行环节的成本高得惊人，以至于电子商务的发展多年停滞不前。而当电子支付（包括网上支付和未来的无线支付等）的安全性越来越高，技术手段越来越成熟之后，网店交易的执行成本就大幅度下降。
同时，物流系统和供应链管理的提升，提高了网店在执行环节的交易价值。
因此，在电子支付盛行、物流系统改善的近两年，中国的电子商务才迎来了长足的发展，中国概念的电商企业也成为资本市场的一颗颗明星。
分析维度三：为客户提供什么
作为满足客户需求的方式，商业模式定位实际上还要回答一个问题：抽象地说，企业为客户提供的是产品、服务、解决方案还是赚钱工具？不同的答案，对应着不同的商业模式定位。
例如，直接销售空调机给客户，这是提供产品；企业安装好中央空调，为住户供应冷风和热风，按照面积收取管理费，这是提供服务。系统集成商为企业提供一整套的硬件、软件加培训服务的信息化系统，这是提供整体解决方案。连锁加盟品牌商为加盟商提供一整套管理规则、后台支撑系统等，这是提供赚钱工具。
作为制造大国，中国不缺乏通过提供产品赚钱的企业，但是却缺乏提供服务、解决方案和赚钱工具的企业。在这里有必要侧重讲一下后三者的定位机理。
定位于服务，其优势在于：下游的服务利润率一般更高，交易价值高；需要投入的资源少，交易成本低；下游业务通常能产生稳定的服务收入，一般不存在周期性波动问题，交易风险低。
当然，定位从产品转为服务至少要具备两个条件：
第一，企业自身产品的市场占有率较高，或者企业对其它产品技术也有较深刻的理解。例如，爱立信从以前销售通信设备，转型为运营服务通信设备。其成功的一个要素，就是多年技术的积累，使爱立信对其竞争对手设备的运营也能胜任。
第二，服务产出的现金流回收周期长，跟产品销售一次性回款不同，企业要做好金融手段的配合。前文讲到按照面积收取管理费的中央空调厂家，要么引入私募股权投资，借助外来资本扩张市场；要么就把应收账款卖给银行，改善现金流结构。否则，资金链断裂，转型服务就变成一句空谈。
整体解决方案，是把产品和服务一起打包提供给客户。与客户分开购买、自己组装和学习相比，它同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。它所带来的便利性和高利润率，则变成更高的价值创造。
在IT行业，“信息服务提供商”通过把单一客户分散化的需求分环节集约化，形成在硬件、软件和服务等环节的高运营效率。
此外，软件和服务环节的利润率更高，门槛也更高，要求企业对整个行业和商业生态都要有更为深刻的理解。只有经验最丰富，产品最齐全、最高端的企业才能胜任，这促成了强者恒强的格局，也成为很多百年卓越企业的选择。IBM就是其中的佼佼者。
整体解决方案不仅盛行于IT行业。通用电气公司GE旗下的金融集团和公司各产品事业部相互配合行动，就为其产业合作伙伴提供了涵括产品、服务和金融工具的整体解决方案。
以机车市场为例，除了供应零部件和提供贷款外，GE机车事业部和金融集团还涉及机车售后和使用过程中的许多业务。例如为铁路资产提供贷款。同时它们也经营许多外包业务，如：机车维修厂的运作，车厢的调度和线路安排服务，维修车队的管理等等。
由于把工作重点放在客户的活动上，GE公司在销售和利润上获得了双丰收，同时也能更加了解客户的需求。通过多方面介入客户的业务，GE公司与客户建立起了牢固的关系，这对日后的产品销售也有促进作用。
定位于赚钱工具的特点在于大大提高了交易价值，从而使企业可以从中分享一部分的商业模式价值。
以连锁为例，连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，几乎面面俱到。目标只有一个：让加盟商能赚钱。
在让客户从定位中产生价值这个角度来看，赚钱工具是最到位的。原因很简单，因为售卖的是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少紧紧结合在一起。
7-Eleven便利店（以下称为7-11）最近几年收编了很多社区夫妻店。这些店主自己当老板，又自在又有成就感。而加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由。按说店主应该不会考虑跟它合作才对。那为什么愿意合作呢？
就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利。同时也省却了采购、物流等一系列负担。何乐而不为？
据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。” 7-11对店面有最低毛利保证，降低了店主的风险。
此外，7-11主要获取分成收益：对于24小时营业和16小时营业的加盟店，它分别获取毛利额的57%和65%。这意味着，7-11的收益在很大程度上取决于卖给加盟店的这个赚钱工具能否真正帮客户赚钱，这是对7-11的约束，也是激励。
7-11从中也获利颇多：在美国，五年间就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是让新增的转型加盟店，占到新店增长构成的60%。
作者 魏炜、朱武祥 为何如家要从百安居挖来一个没做过酒店的人当CEO？因为虽不在同一行业，但如家要设计的商业模式，恰恰和百安居是一样的—它们商业模式的定位是相同的：都是连锁经营！所以商业模式的定位，不同于营销定位，不同于战略定位。它有独特的含义：满足顾客需求的方式。不这样看定位，再怎样讨论如何设计商业模式，都无法解决根本问题。
我们谈论商业模式时，所说的定位应该是指满足顾客需求的方式。我们先看看如家的例子。
从2002年创立至今，如家几乎从一开始就是行业瞩目的焦点，每一个决策也受到业界和投资界的关注。然而，在2005年初，如家的CEO从联合创始人季琦变为原百安居中国运营部副总裁孙坚。由一个酒店的外行来当如家的CEO，这是一步险棋。
但事实证明，如家的决定是正确的。集团在孙坚的带领下不断扩张，行业领头羊的位置牢不可破。到2011年底，如家的总分店数将有望达到1100家，在全球经济型酒店中规模最大。
如家董事会决策的依据是：把如家看成酒店，孙坚无疑是外行；但若把其看成连锁经营，孙坚却是个不折不扣的内行。在百安居，孙坚负责的就是扩张建店。同样是连锁经营，经营家具和建材，还是经营酒店，之间的差别并不大。
原因很简单，背后的逻辑却值得玩味。
连锁经营，定义的是企业与客户的交易方式，或者说企业满足客户需求的方式。管理学中，一涉及到客户，言必称定位。 然而，不管从战略定位的角度，还是从营销定位的角度，如家和百安居都难言有相通之处。但如果从“企业满足客户需求的方式”看，如家跟百安居却同样属于连锁经营，是同一类商业模式。
从战略定位和营销定位讲起
定位一词在管理学中由来已久，使用最广泛的是在战略和营销领域。战略和营销所讲的“定位”，是基于对以下五个问题的回答：
1、企业面向的客户是谁，或者企业的市场在哪里（客户和市场在“定位”中是可以通用的）？
2、客户的需求是什么？
3、企业用什么产品或者服务去满足客户的需求？
4、企业的产品或者服务的价值主张是什么？
5、在客户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？
其中，对第一和第三个问题的回答是战略定位的含义，而营销定位则偏重于对第二、第四和第五个问题。
以“战略定位”为例，企业根据市场（当前市场和新市场）和产品（当前产品和新产品）两个维度在不同区间的组合，就有不同的战略定位选择。
市场开发：以当前产品进入新市场。
市场渗透：增加现有产品在现有市场的份额。
巩固和维持：保证在现有市场现有的市场地位。
多元化：以新产品进入新市场。
产品开发：新产品在当前市场销售。
相较而言，“营销定位”更关注客户的需求。例如，服装关注客户的装扮需求，饮料关注客户的解渴需求。针对同一个需求，不同企业又提出不同的价值主张。例如，同样是解渴，王老吉提出“怕上火，喝王老吉”；同样是可乐，百事可乐强调青春活力的品牌精神，跟可口可乐的百年可乐历史针锋相对。
在同个价值主张下，客户又会自己形成对产品或者服务价值的自我判断。比如，很多洗发水都提出“强力去屑”的价值主张，但客户最青睐的去屑洗发水品牌就那么几个，这跟产品的品牌沉淀、营销策略和功能体验效果等等都有关系。这表明，企业的价值主张未必会得到客户的认可，价值主张和价值感受并非绝对一致。
商业模式的定位，最难变化
我们把商业模式的定位定义为“利益相关者需求的满足方式”，以区别“战略定位”和“营销定位”。
利益相关者包括传统的消费者、供应商、服务提供商、渠道商，等等，我们可以统称为客户。但不管是战略的定位，还是营销的定位，都忽略了跟客户（主要指消费者）需求联系紧密的一个问题：满足方式。
炎炎夏日，我想喝一杯冰冻的果汁饮料。这是个明确的客户需求，但“满足方式”却能分成好多种：
企业建立连锁店销售冰冻果汁，客户直接购买最终产品；企业建立体验作坊，提供多种水果原料、配方和榨汁机器，客户现场学习，自己榨果汁；企业销售榨汁机器，客户通过购买机器和水果，自己动手榨汁；企业销售即溶粉包，客户购买冰块，自己冲泡果汁并加冰。
以上各种不同的方式，都可以在现实中找到例子。而且，如果继续挖掘，我们将会发现远不止这么几种。
不同的商业模式定位，将影响不同的战略定位和营销定位。建立连锁店销售冰冻果汁的企业，可能会考虑把店面建设在一线城市商圈，定位于商务人群（战略定位），强调环境的舒适，气氛的幽静（营销定位）。而如果是销售榨汁机器，可能考虑面向家庭主妇和年轻白领（战略定位），强调操作的简易性（营销定位）等。
“营销定位”的决策过程最动态。
同样的产品具备多种价值侧面，营销定位随便更换一个重点就有可能产生变化。例如，以前王老吉作为凉茶，给人的印象是中药，只有得病了才会去喝。而红罐王老吉更改价值主张，将饮料定位于降火，产品和市场都没做太大的改动，短时间内重新定义了营销定位，并迅速取得成功。
“战略定位”的决策相对稳定。
因为不管是开发新产品，还是开发新市场，都意味着组织结构的调整和人力资源的重新调配。
“商业模式定位”则是最稳定的。
打个比方，是通过经销商还是通过连锁专卖店来销售产品，这是“商业模式定位”，中期之内很难变动。但决定进军一个新的区域市场或者开发同系列衍生产品，这是“战略定位”，在中期是可以变动的。而同样一款产品，原来定位为高端消费者的彰显身份，现调整为针对中低端消费者的大众潮流，这是“营销定位”，在短期中就可能实现。
由于“商业模式定位”决策和实施周期最长，最为稳定，因此，如果先确定商业模式定位，而后确定战略定位和营销定位，决策成本最低，执行成本也最低。
事实上，由于商业模式定位（一般来说，从焦点企业的角度出发）定义了满足利益相关者需求的方式，那么，就涉及到焦点企业对某利益相关者的价值主张。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、设计、身份地位、价格、成本消减、风险管理等价值点。跟价值主张相对应的，利益相关者会对焦点企业所主导的方式产生价值感受，同样是新、奇、特、性能等价值点。
需要指出的是，不管是商业模式定位、战略定位还是营销定位，都有其价值主张（对应于客户的反应，则是价值感受）。换言之，价值主张可以来源于商业模式定位、战略定位或者营销定位中的任何一个，只是战略定位着眼于市场（包括客户和产品），营销定位着眼于需求，商业模式定位则着眼于满足方式。这是商业模式定位与战略定位和营销定位的一个重大区别。
对商业模式定位而言，满足方式决定了价值主张，而价值主张构成了交易价值、交易成本和交易风险的具体内涵，这将为选择焦点企业价值最大化的满足方式提供适当的筛选工具（在后文的“分析维度二：交易过程”中，我们将作更详细地阐述）。
不管是价值主张还是价值感受，都要针对同一价值点赋值。例如，某剃须刀品牌A声称（价值主张）其刀片锋利度为10（赋值，假设锋利度从低到高依次为0，1，2⋯⋯9，10）。因此，焦点企业的“价值主张”，跟利益相关者的反应，即“价值感受”，除了指向不同，还有可能对同一价值点的赋值也不一致，例如，某客户B觉得品牌A的刀片锋利度只为5。
不同的满足方式，实质上就是对同一组价值点设置不同的赋值（对增、删的价值点而言，缺失该价值点的那一组，使其赋值为0即可）。
那么，对企业而言，它如何选择最佳的商业模式定位呢？接下来，我们将从三个维度来分析。
分析维度之一：产权切割的转移
产权指的是所有者对财产所享有的一束权利。既然是一束权利，就意味着可以切割开来，分配给不同的利益相关者。具体到产品，则意味着可以把一束权利在企业和客户之间进行切割分配。
简单来说，产权可分为使用权、收益权和转让权。传统的产品销售模式，是一次性转移产品的使用权、收益权和转让权。创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。
米其林集团是世界轮胎制造业的领导者，占据全球市场份额的20%。它近几年“商业模式定位”转型的成功，正是得益于对产权的重新切割。
米其林早期进行轮胎检测时，发现很多消费者并不愿意米其林的工程师拆他们的车，并拿走轮胎做检测，因为这损害了他们作为轮胎主人的满足感。为此，米其林作了一定的变通：保留轮胎的收益权和转让权，车子的主人则获得轮胎使用权，按公里数付费。
这成就了米其林后来的“车队解决方案”，就是针对大型车队的实际需求和业务水平，为其设计轮胎管理方案，全面接管客户与轮胎相关的一切事宜，最终实现轮胎资本利用的最大化。
对于大型车队而言，其运营成本主要由两部分组成：可控成本，如车辆维修、燃油、轮胎和其他等，合计48%；不可控成本，如路桥费、折旧、保险费、罚款、养路费、司机工资等，合计52%。
其中，轮胎约占运输整体成本的6%。然而，因轮胎选择和使用不当造成的损失，是十分值得企业关注的。
轮胎在日常使用中会出现各种各样的情况，如果不能及时地发现和维护，轮胎寿命和节油效果就会大打折扣，甚至还会影响车辆的正常使用。这就增加了车队的维修成本，最终造成经济损失。
米其林的“车队解决方案”由三个部分组成：
一、轮胎产品：米其林将为车队选择适当的轮胎，以保证最佳的性能和安全性。
二、轮胎服务：车辆和轮胎的正确保养，对整个车队的经营和安全至关重要。客户的车辆在米其林的安排下，可以在米其林的合作经销商那里接受高品质服务。
三、增值服务：每位客户都可以享受到适合自身需求的全方位增值服务，包括专业培训、轮胎档案管理、成本节约报告和专业的车辆及服务审计。
立体的解决方案，大大降低了每单位公里的轮胎使用成本。关于米其林的轮胎服务，业界中有一句流传久远的名言：“以新胎价格的50％购买米其林翻新胎，可以带来相当于新胎90％的使用寿命。”
由于米其林完全接手了与轮胎相关的业务，大型车队在更加专心于核心业务。同时，还可以降低轮胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高车队运营效率和车队运营安全。米其林与弗玛物流的合作就证明了这一点。
弗玛物流是世界知名物流企业，业务遍及亚洲、欧洲等主要市场。在2004年进入中国市场，服务于沃尔玛和宜家等世界知名企业。随着业务不断扩大和升级，2007年弗玛决定让米其林全面管理其轮胎方面的事宜。
米其林派驻专业的技术服务人员到弗玛车队。通过专业的服务，弗玛车队轮胎的正常胎压比例从一年前的39%提高到90%。轮胎受损率的降低，使其轮胎翻新率提高到28%。同时，在米其林帮助下，弗玛物流的挂车完成了向无内胎轮胎的进一步转换，无内胎轮胎所占比例由先前的37%，提高到了现在的63%。
方案启动仅仅一年后，米其林就成功地帮助弗玛物流节省了超过15%的成本。其解决方案将进一步优化弗玛物流在轮胎方面的管理，最终实现29%的成本节省。
米其林也从中收获颇丰。除了按照公里数按月收取管理费之外，根据解决方案中“共享价值的条款”，弗玛物流成本节约的一半，也进了米其林的口袋。
这种盈利模式的转化，不但为米其林带来了丰厚回报，改善了其现金流，而且还和客户建立起更为紧密的联系。很多拥有跨国业务的运输公司在进入一个新的市场时，就把米其林作为其轮胎业务的首选合作伙伴。
当然，为了完成从销售轮胎产品到全面轮胎托管服务的转变，米其林要培养相应的关键资源能力：
一方面，它需要做好外部的市场营销，向目标客户传递信息，说服客户转变交易方式，培育服务市场。另一方面则要改善内部系统和流程，建设适应“全面轮胎解决方案”的组织架构和人才梯队。到目前为止，米其林似乎应对得很好，其车队解决方案业务的发展一帆风顺。
其实，把产权切分为使用权、收益权和转让权，还是比较粗略，我们完全可以切割得更为细致。例如占有权、开发权、改善权、改变权、消费权、出售权、捐赠权、抵押权、出租权、借贷权，等等。
举例来说，某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后再把店面出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但在法律关系上店面的租约是A公司的。这样的好处在于降低了店长带店叛逃的交易风险，而由于零售的关键是地点，如果店长自己叛逃，另外找一个地点开店，则不一定能有这样的气候。
所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险。这比用股权控制店长而言，交易价值也更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本也更低（少了股权纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店店面，一个是面向终端消费者销售的商品。无疑，在针对“店面”的商业模式定位上，A公司是成功的。
此外产权分割不单能从价值环节上“纵向切割”，各个权利实际上还可以做“横向切割”。
例如，本刊2010年4月号文章《什么商业模式最好》分析过的法国居马农业机械合作社，就是把使用权横向切割。成员按照使用权的消费份额，缴纳相应的费用。
假设“居马”要购买一台价值10万法郎的施肥机械，合作社会员只需承担平摊30%的自有资金，即3万法郎（其他70%由优惠贷款和政府补贴垫资）。
那么每个会员该出多少呢？很简单，假如有5个会员，分别承诺每年使用时间为20、15、30、20、15个小时，那总使用时间就是100个小时。因此每个小时的使用费为300法郎。对应平摊到5个会员，则分别为6000、4500、9000、6000、4500法郎。
因此，任何一个农场主，都可以用不到十分之一的成本，拥有农业机械的使用权。实际上，每个居马的人数一般都要远远超过五个人，也就是说，他们需要付出的成本将会更低。
还有一种情况，是用“金融手段”来切割收益权。例如可以分为固定利息形式的银行贷款，分成收益形式的战略投资，剩余收益形式的股权等（这在后续文章中，我们将详细介绍）。
产权分割背后的机理，在于同一权利配置给不同的利益相关者所产生的交易价值和交易成本是不同的。某些利益相关者能够把该项权利的优势发挥到最大，配置给他就能产生最大的交易价值。而某些利益相关者对该项权利的评价最高，配置给他就能使交易成本最小。
无论怎样，最合适的权利束配置，其根本原则就是使商业模式的交易价值和交易成本的差值（即价值空间）最大—即使这意味着，可能要把某些权利配置给只能发挥次大优势或对权利评价次高的利益相关者。
在商业模式定位中，产权的切割是为了重新组合。作为一束权利，产权可以切割成很多份权利，可以把其中几份权利组合在一起配置给某一利益相关者，把另外的几份组合在一起配置给另外一个利益相关者，这就构成了缤纷多彩的商业模式定位。例如，上文米其林获得的是收益权和转让权，也就是子权利束的组合。
需要注意的是，产权的分割和重新组合都要耗散一定的交易成本。只有从分割重组过程中产生的交易价值超过交易成本，这种新的产权配置才是有价值的，才能算是一个成功的商业模式定位。
分析维度二：交易过程
企业与消费者的交易过程，可分为：相互搜寻的过程（交易前），讨价还价的过程（交易中），执行的过程（交易后）。不同的商业模式定位，这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都将不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
我们经常看到这样的现象：同一款手机，一般网上的价格会比实体店便宜。有很大一部分消费者，选择到实体店看手机，体验功能，但最终选择渠道可靠的网上商店（最好是B2C或者电子商务强势品牌）购买。
实质上，这跟实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关。
先说实体店。
大城市的连锁手机超市都在核心商圈，搜寻成本并不高。明码标价，讨价还价成本也低。一手交钱、一手交货，执行成本也不高。
从交易价值方面看，由于实体店展示面积有限，货物摆放不便于搜索，使得消费者搜寻到合意手机的难度较大，搜寻价值不高。在讨价还价过程中，消费者可以充分体验手机实物，了解功能并尝试手感，等等，讨价还价价值较高。执行环节上，消费者可以立刻拿到手机，方便快捷，执行价值也比较高。
再说网上商店。
不需要出门，只要一台能上网的电脑，搜寻成本比实体店还低。讨价还价成本跟实体店差不多。由于担心网上支付的安全性，执行成本将高于实体店。
在交易价值上，由于现有网店都有较为完善的搜索功能，搜寻价值较高。交易中，由于缺乏体验环节，讨价还价价值较低。执行环节由于需要等待物流，不能立刻拿到手机，不如实体店方便，执行价值较低。
交易风险上，实体店和网店都有高价买到劣质手机的风险。只要消费者额外付出的成本不多，品牌连锁手机超市跟信誉较好的品牌网店，将成为顾客规避交易风险的理性选择。因此，我们可以认为实体店和网店的交易风险一样。
让我们结合前面的价值主张，对这个过程作一个更加详细的梳理。
以搜寻过程为例，不管是实体店还是网店，都涉及到货币成本、时间耗费和搜索效率这三个价值点。
实体店需要付出交通费到商圈购买，网店只需要上网，货币成本实体店较高；实体店要坐车，耗费时间更长；网店可以很方便的货比多家，能够搜索到的手机品牌和机型更多，时间也更快，搜索效率更高。
这就得到上面的分析示意图。货币成本和时间耗费属于交易成本，应该计入交易成本示意图；搜索效率属于交易价值，应该计入交易价值示意图。
以此类推，我们同样可以分析讨价还价环节和执行环节的交易价值、交易成本等，最后我们将形成一个详细的交易价值、交易成本比较，如下表所示（实体店的“高”和“低”都是跟网上商店比，反之亦然）。
由于实际的交易过程是可分的，因此，如果环节之间切换的成本不高，消费者完全可以在不同环节选择不同定位的商业模式。
从上文的分析我们可以得出，消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，在实体店讨价还价，最后在实体店执行交易。
这正是交易示意图所表现的商业模式新定位。
当然，这只解释了一部分的消费行为（逛网店不多的消费者）。对网购达人而言，更主流的购买方式是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。
为什么？因为，网购商品一般比实体店要便宜（电子商务的物流成本比实体店的租金成本便宜，因此总成本一般较低，可以让利给消费者以扩张市场），这部分价格优惠主要体现在执行环节，使实体店对网店的优势（支付安全性、时效性）被价格劣势抵消了，从而使得消费者喜欢去实体店体验，但更多去网店消费。
对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店特点的混合商业模式定位。
例如，钻石小鸟是从做网店起家的，但后来为了形象展示和客户体验，也开了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。这正是对实体店和网店在不同交易环节中，交易价值、交易成本的优劣进行分析，组合得出的优化定位。
当然，技术手段的革新会影响各环节的交易价值和交易成本。所谓价值和成本，都是动态变化的。
例如，在电子支付安全性问题还没得到解决的情况下，网店交易执行环节的成本高得惊人，以至于电子商务的发展多年停滞不前。而当电子支付（包括网上支付和未来的无线支付等）的安全性越来越高，技术手段越来越成熟之后，网店交易的执行成本就大幅度下降。
同时，物流系统和供应链管理的提升，提高了网店在执行环节的交易价值。
因此，在电子支付盛行、物流系统改善的近两年，中国的电子商务才迎来了长足的发展，中国概念的电商企业也成为资本市场的一颗颗明星。
分析维度三：为客户提供什么
作为满足客户需求的方式，商业模式定位实际上还要回答一个问题：抽象地说，企业为客户提供的是产品、服务、解决方案还是赚钱工具？不同的答案，对应着不同的商业模式定位。
例如，直接销售空调机给客户，这是提供产品；企业安装好中央空调，为住户供应冷风和热风，按照面积收取管理费，这是提供服务。系统集成商为企业提供一整套的硬件、软件加培训服务的信息化系统，这是提供整体解决方案。连锁加盟品牌商为加盟商提供一整套管理规则、后台支撑系统等，这是提供赚钱工具。
作为制造大国，中国不缺乏通过提供产品赚钱的企业，但是却缺乏提供服务、解决方案和赚钱工具的企业。在这里有必要侧重讲一下后三者的定位机理。
定位于服务，其优势在于：下游的服务利润率一般更高，交易价值高；需要投入的资源少，交易成本低；下游业务通常能产生稳定的服务收入，一般不存在周期性波动问题，交易风险低。
当然，定位从产品转为服务至少要具备两个条件：
第一，企业自身产品的市场占有率较高，或者企业对其它产品技术也有较深刻的理解。例如，爱立信从以前销售通信设备，转型为运营服务通信设备。其成功的一个要素，就是多年技术的积累，使爱立信对其竞争对手设备的运营也能胜任。
第二，服务产出的现金流回收周期长，跟产品销售一次性回款不同，企业要做好金融手段的配合。前文讲到按照面积收取管理费的中央空调厂家，要么引入私募股权投资，借助外来资本扩张市场；要么就把应收账款卖给银行，改善现金流结构。否则，资金链断裂，转型服务就变成一句空谈。
整体解决方案，是把产品和服务一起打包提供给客户。与客户分开购买、自己组装和学习相比，它同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。它所带来的便利性和高利润率，则变成更高的价值创造。
在IT行业，“信息服务提供商”通过把单一客户分散化的需求分环节集约化，形成在硬件、软件和服务等环节的高运营效率。
此外，软件和服务环节的利润率更高，门槛也更高，要求企业对整个行业和商业生态都要有更为深刻的理解。只有经验最丰富，产品最齐全、最高端的企业才能胜任，这促成了强者恒强的格局，也成为很多百年卓越企业的选择。IBM就是其中的佼佼者。
整体解决方案不仅盛行于IT行业。通用电气公司GE旗下的金融集团和公司各产品事业部相互配合行动，就为其产业合作伙伴提供了涵括产品、服务和金融工具的整体解决方案。
以机车市场为例，除了供应零部件和提供贷款外，GE机车事业部和金融集团还涉及机车售后和使用过程中的许多业务。例如为铁路资产提供贷款。同时它们也经营许多外包业务，如：机车维修厂的运作，车厢的调度和线路安排服务，维修车队的管理等等。
由于把工作重点放在客户的活动上，GE公司在销售和利润上获得了双丰收，同时也能更加了解客户的需求。通过多方面介入客户的业务，GE公司与客户建立起了牢固的关系，这对日后的产品销售也有促进作用。
定位于赚钱工具的特点在于大大提高了交易价值，从而使企业可以从中分享一部分的商业模式价值。
以连锁为例，连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，几乎面面俱到。目标只有一个：让加盟商能赚钱。
在让客户从定位中产生价值这个角度来看，赚钱工具是最到位的。原因很简单，因为售卖的是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少紧紧结合在一起。
7-Eleven便利店（以下称为7-11）最近几年收编了很多社区夫妻店。这些店主自己当老板，又自在又有成就感。而加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由。按说店主应该不会考虑跟它合作才对。那为什么愿意合作呢？
就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利。同时也省却了采购、物流等一系列负担。何乐而不为？
据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。” 7-11对店面有最低毛利保证，降低了店主的风险。
此外，7-11主要获取分成收益：对于24小时营业和16小时营业的加盟店，它分别获取毛利额的57%和65%。这意味着，7-11的收益在很大程度上取决于卖给加盟店的这个赚钱工具能否真正帮客户赚钱，这是对7-11的约束，也是激励。
7-11从中也获利颇多：在美国，五年间就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是让新增的转型加盟店，占到新店增长构成的60%。
作者 魏炜、朱武祥
魏炜 北京大学汇丰商学院管理学副教授，朱武祥清华大学经济管理学院公司金融教授
（责任编辑：lixuezhen）
