如果将2005年中海油并购优尼科比做中央企业进军欧美的第一枪，那么中海油对加拿大尼克森公司的收购交易则可以看做是中央企业进军全球舞台的一个里程碑，对于央企的发展启示良多。

　　企业跨国并购迎来“大”时代。经济发展规律表明，经济危机是推动跨国企业重组加速、资源重新配置和转移的重要推手。在欧元区债务危机、美国能源独立等因素的多重影响下，全球能源电力并购日趋活跃。有研究表明，在全球能源电力跨国并购中，私募基金等机构参与者所占比重从2011年的14%快速提升到29%。在凯雷、黑石等私募巨头的积极参与下，全球最大的跨国并购已迅速蹿升到百亿美元数量级，全球油气矿产资源领域并购交易额在2010和2011年分别递增53.1%和73.3%。

　　这还是在跨国企业为规避全球经济风险而普遍“持币观望”（提高现金持有量）的背景下产生的。目前全球跨国企业持有的现金超过5万亿美元，已达到历史最高水平，一旦经济形势好转就可迅速转换为投资。预计未来跨国并购的“大手笔”将成为全球投资并购的新看点和新特征。

　　参与全球竞争需要“大”企业。从经济发展规律来看，大国崛起需要一批与之相匹配的大型企业集团。国有大型企业在促进一国经济发展尤其是后发追赶型国家的经济发展方面作用巨大。对于发展中国家，没有高素质、竞争力强的大型跨国企业，就难以在发达国家占据主要地位的世界市场站稳脚跟。然而，当前有关舆论将西方经济学经典奉若圭臬，抛出国有企业“太大”、阻碍经济发展等怪论，对自然垄断行业和能源基础产业更是主张通过拆分来实现竞争，殊不知当今之世界已进入全球竞争的时代，需要立足全球竞争看待大型企业发展。

　　站好国际舞台需要“大”思维。从世界经济发展的趋势来看，经济全球化日益深入，大型企业之间的竞争逐渐升级为产业链综合竞争力的比拼，面向全球的资源整合与组织能力成为竞争优势培育的关键。

　　中国企业要想在全球舞台有好的表现，必须树立全球化战略思维，立足国际市场配置和利用资源，在资源最便宜的地方开采资源，在制造成本最低的地方生产加工，在融资成本最低的地方进行融资，在市场最大的地方卖产品，在研发能力最强的地方搞研发，在全球最适合的地方运营，实现最有效利用全球资源和能力。与之相适应，还要积极学习借鉴跨国企业在组织架构、管控模式。跨文化管理等方面的先进经验，为海外业务发展提供组织保障。更重要的是，中国企业必须充分尊重和适应东道国法律和社会文化环境，切实履行海外社会责任，带动当地经济社会共同发展，学会在新的市场规则中开展竞争与合作。

　　实现全球布局需要“大”视野。中国企业“走出去”是一项宏大的系统工程，要站在更高、更远的层面来看待和对待。一是需要正确看待国有企业的海外战略并购。特别是不能只从买卖价格的角度来评判并购的得失。之所以称之为战略并购，就在于并购的长远经济价值，自然不能以一时的经济得失来衡量并购成效。既然是战略并购，那么战略地看，只要战略正确，战术上的短期落后（如2005年并购优尼科失败）不足以影响全局。二是需要正确对待国际业务风险。国际业务风险与生俱来，开展海外并购难免会碰壁。对此社会舆论要客观对待，绝不可“一棍子打死”。三是需要通盘考虑“走出去”战略，重视基础产业的“静脉”作用。中国企业走出去，银行等金融机构、律所等咨询机构也要走出去，人民币国际化进程也要提上日程。需要高度重视投资运营电网、燃气等基础产业对东道国经济社会的特殊贡献，将其投资运营打造成与获取能源资源相匹配的“静脉”，提升中国企业“走出去”的可持续性和整体效果。

　　（作者系国网能源院战略所研究员）

（责任编辑：Lucica）