在最近的一次沙龙上，中国工商银行董事长姜建清谈及海外并购的心得和体会。他表示，工行在海外并购14起，没有一起失败，经验是整合成功。并购就像婚姻一样，恋爱包括结婚只是开始，婚后两个人的磨合包容更重要。

　　摘录姜建清发言的文字实录：

　　并购成功在于整合成功。并购就像婚姻一样，恋爱包括结婚只是开始，婚后两个人的磨合包容更重要。购并的过程中要切记不要把主要的注意力放在并购的短期财务回报上而忽略了它的战略目的，真正重要的是战略回报和长期财务投资价值。

　　麦肯锡有一项统计过去20年全球大型企业的并购事件中真正取得预期效果的仅50%。中国企业67%的海外并购是失败的，实际上失败的关键点是整合不力。

　　工行在海外并购14起，没有一起失败，经验是整合成功。我们在海外的收购除了法律不允许的，像南非，它不允许你把它最大的银行绝对控股。除此之外我们所有的收购都是控股权和管理权的收购。具体来说在整合中间我们抓住那么几点：

　　第一，稳定人心。当收购一个机构后，你到那个机构去，所有的人都人心惶惶地看着你，在担忧明天工作还有没有。怎么能以最快的时间把人心稳定下来，中国的思想政治工作也要做，把人叫来一个个谈话，表扬两句安慰一下，表明好好干一切照常，干的不好要炒鱿鱼。

　　第二，树立信心。被购并企业都会看着新老板行不行啊，要树立大家的信心。我们海外并购是有资源的，跨国公司的购并很大的程度是其供应链的内部化，如果中国的银行没有国际化，我们的业务就到中国国界线为止。现在我们的供应外延下去，血管接通了。收购后，我们就把工行的全球资源拿过去，如国际结算、客户基础，中国企业的投资业务信息等，被兼并机构的也业务很快就起来了。业务起来以后再加上你的管理、科技，派出去的高管层的能力水平，很快让老外刮目相看，那个新老板可以，比过去的老板行，他就产生信心。

　　第三，融入集团。被购并银行未融入集团不算收购成功，一定要整合业务、战略、产品，使之产生协同效应。

　　第四，整合系统。我刚才讲了IT，我们有一个非常强大的科技系统，这个业务操作系统我们在海外叫FOVA，凡是购并成功后，新机构一定要把FOVA装上，装上以后使我们内部全部打通，不让并购的银行变成一个孤岛，这是“榕树理论”，所有的分支像一根毛细血管，每一个树条都在当地深入进去。养料是互相传递的。

　　第五，融合文化。必须尊重当地的文化，40个国家与地区有可能多于40种文化。必须要尊重其文化习俗、宗教信仰，使员工心情舒畅，使效率提高，要多沟通，告诉员工银行的愿景。慢慢本土员工都说我们的ICBC了，大家共同为ICBC而骄傲，这是文化沟通的作用。

　　最后形成统一的价值观和公司文化，公司主要的负责人一定要善于沟通和倾听，具有文化的包容性。（来源：腾讯财经）

（责任编辑：lixuezhen）