文丨吴瑶 倪珊(作者供职于宁波大学商学院)

　　若企业为避风险而盲目跨界，虽然短期内在利润提升和品牌宣传中占据优势，但就中长期发展而言，可能会产生“毒资产”使得企业步入主业衰落、产业混乱、惨淡经营的境地

　　品牌升级艰难、电商竞争压力、库存连续高企……中国服装品牌面临的困局不仅如此，放大了看，服装行业在世界服装产业链中始终处于微笑曲线的底端，产业参与人数多，但利润率低下，在国际市场上主要是为大品牌做代工，在国内市场上则主要是面向竞争最为激烈的中低端市场。不少服装业企业选择了跨界并购，那么该如何从战略上权衡危与机，兴利除弊？

　　并购求生

　　面对重重困境的服装企业纷纷寻找破局之路。有的企业专注主业，或是加强自主研发设计，或是增强供应链管理提高响应速度，或是借力品牌运营，代理运作其他服装品牌获取利润；有的则发力外延式增长，借助并购实现业务结构的优化。而在并购方面，服装企业大致采取了两类做法。

　　一类是基于原来服装产业特色的产业链延伸，以森马、探路者为代表。据2013年的财报显示，森马旗下的儿童业务零售总额达近50亿元，位于中国童装行业第一位。为巩固童装地位，森马在培育出巴拉巴拉这一知名儿童品牌后并购幼教品牌睿稚，丰富线上线下渠道资源，增强产品开发团队的竞争力，在打造儿童全产业链上下功夫。

　　探路者则收购绿野网拟打造品牌、服务、电商全面升级的户外生态新系统。绿野网带来的线上平台和O2O商业循环模式使得互联网成为线下交易的前台，探路者的线下服务就可以用线上来揽客，消费者则可以在线上筛选服务并在线结算交易，从而使公司在户外品牌中抢占先机，稳守领导型企业地位。探路者2014年中报显示，其净利润增长率达到26.93%，而在全部营业收入中，上半年电商业务收入1.62亿元，同比增长127.38%。公司在行业内率先进行的商业模式转型，也使其股市估值水平显著提升。

　　另一类是选择并购电商，通过前向一体化突破困境，比如百圆裤业(002640,股吧)。自2011年年底开始，国内纺织服装行业逐渐衰落。在此背景下，百圆裤业不可避免地遭遇与同行一样的店面收缩、库存高企、利润下降等经营尴尬问题。2012年，公司实现净利润5237万元，同比下降23.78%；2013年，实现净利润3149万元，同比下降40%；进入2014年，公司经营更是举步维艰。但近年来，跨境电商交易却呈快速发展状态，在这样的趋势下，百圆裤业毅然并购了环球易购。

　　在压力重重之下跳出原有经营模式是挑战还是机遇？据媒体报告百圆裤业方面称，公司可直接利用环球易购的平台资源和用户资源开展其跨境线上业务。百圆裤业并购重组，是希望通过环球易购带来的互联网平台和国外年轻消费群体为公司发展注入新鲜血液，以此缓解高库存压力、突破消费终端购买力持续低迷的瓶颈，但互联网与传统企业在运营形式上的冲突、新旧理念更替所带来的矛盾、资产重组后管理方式上的革新等问题却不是一朝一夕所能解决的。因此从传统企业向互联网企业的转型，效果还有待观察。但百圆裤业并购案依然受到资本市场的热捧，获得较好的定增融资机会。

　　跨界危与机

　　跨界发展为服装企业带来了可能的优势。

　　丰富产业链，强强联合增强品牌影响力，比如森马。在自营巴拉巴拉等儿童服饰品牌的情况下，其收购国际知名幼教品牌天才宝贝所属的睿稚集团，实现了品牌联合，不仅扩大了品牌实力、强化儿童领域消费优势，更有望打造儿童全产业链发展模式，实现由儿童产品提供商向儿童产业综合服务商的转型。

　　拓展产品领域，增加顾客消费和公司利润，尤以雅戈尔(600177,股吧)的多行业发展为例。以投资、房地产和服装构成业务中三驾马车的雅戈尔，凭借其多产业共同发展的公司战略增加了利润增长的选择机会，极大地减小了由于服装市场低迷所带来的营销风险。

　　扭转电商威胁局面，将压力变为动力。通过观察探路者、百圆裤业两起收购案，两家企业都以互联网平台作为跳板，借用电商模式打通线上线下两种消费渠道，优化供应链。跨界并购将电商兴起给传统企业带来的威胁通过公司转型升级的方式变为潜在优势。

　　但任何发展方式必有其潜在风险和挑战。以森马进军儿童教育行业为例，服饰和教育运营方式不同，森马原有的渠道要实现资源的整合和互通是难题。同时，目前国内早教市场发展混乱、睿稚旗下的儿童品牌竞争力有待提升，森马要在市场上占据一席之地，还需要不断的资金投入。可见，跨界并购是两种品牌或者行业相互融合的过程，不仅要求企业具有雄厚的经济实力以应对并购后运营成本上升等现象，还考验企业的应变管理能力与资源整合能力以解决跨领域发展带来的渠道不通、规则失灵等问题。若企业为避风险而盲目跨界，虽然短期内在利润提升和品牌宣传中占据优势，但就中长期发展而言，可能会产生“毒资产”，使得企业步入主业衰落、产业混乱、惨淡经营的境地。

　　内外并修

　　跨界并购与其他多种方式一样，都是服装企业采取的应对竞争压力的措施。国外也不乏服装企业跨界并购的例子。

　　普拉达收购安杰洛迈凯有限公司80%的股权（旗下拥有米兰甜品老字号迈凯糕点）。在主营业务服饰产品业绩下滑、奢侈品市场景气度下降的形势下，品牌需要其他领域的发展来平衡业绩、稳固形象，因此此次收购甜品店也只是普拉达强化品牌的战略之一。其次，品牌虽从服装跨界到甜品，从一类产品的销售扩大到更多品类产品，但依然秉承着高品质的生活理念，维持奢侈品牌固有的高端特点，能够避免品牌流俗，增强固有高端消费群体的忠诚度，从而为普拉达主营的服装业务铺路。

　　又如意大利户外品牌Bailo SpA和Vist Srl完成并购，创建Nuovo Gruppo品牌。Bailo总部在欧洲，在韩国、日本等地销售户外运动服长达50多年，是产生于阿尔卑斯山脚下经典的户外服装品牌。Vist成立于1997年，主要生产滑雪板，现为意大利的滑雪装备的主要供货商。在主营产品单一、市场竞争激烈的情况下，两家公司跨界合并，瞄准滑雪和户外冬季运动市场，可以在提升双方主流产品竞争力的同时形成户外产品的互补，以组合产品抢占国内国际市场份额、提高公司的销售额，并将Nuovo Gruppo建立成国际知名品牌。公司预计到2016年，销售额将会达到3600万欧元。其中税息折旧及摊销前利润为17%。

　　跨界并购只是企业为摆脱现有经营困境而借助的外力，不可为追求短期利益、摆脱压力而盲目投资、随波逐流。否则，不但会威胁企业原有主业发展，长期更会造成管理混乱、资金亏损的现象，因此企业要在周全计划、坚守主业的情况下谨慎为之。我国服装行业要真正改变在世界服装产业链微笑曲线中的位置，最重要的还是修炼内力。

　　以国外快时尚品牌ZARA、优衣库、H&M等品牌的发展策略为例，我国服装企业可以借鉴的经验包括：明确品牌定位，实现产品多元化；注重品牌策划，加强广告效应；采用独特设计和特殊营销策略抢占市场；建立快速生产反应供应链，提高产品更新速度；紧跟时代潮流，注重电商运用等。

　　而国际奢侈品牌的经久不衰又证明了企业开拓国际化市场，提高品牌全球影响力，塑造高端品牌形象的重要性。跨国并购作为企业发展的一种转型辅助方式在提升企业竞争力方面有一定作用，但就以中低端市场为主的中国服装企业来看，其不能完全依靠这一条出路，要在世界服装行业中脱颖而出内外并修才是真正方向所在。

（责任编辑：lixuezhen）