据汤森路透数据显示，近5年，全球并购规模呈下降趋势，但中国的并购规模却在逐年攀升。进入2014年，中国买家的海外并购规模已经创下有史以来最高水平，就连此前不温不火的零售行业的跨国并购也大有井喷之势。

　　今年以来，中国零售企业跨国并购案例接连不断，三胞集团百亿规模高调出海收购、金鹰商贸拿下美国品牌经销商Skinmint60%股权、华润万家完成与TESCO中国的整合，这给本就不平静的中国百货行业带来了新的活力。

　　尽管并购带来的风险巨大，但在遭遇电商冲击、自身需要转型的大背景下，为寻求供应链、品牌、买手资源等优势，中国零售企业的海外扩张步伐注定会更加快速。

　　海外并购潮起

　　今年4月份，三胞集团旗下南京新百斥资2亿英镑成功收购有165年历史的英国弗雷泽百货商店集团（HouseofFraser）89%股权一事仍为业界津津乐道，因为这是中国零售业有史以来最大的一笔境外投资。

　　耗资高达20亿元，并且是走出国门实施跨国并购，市场对三胞集团充满惊讶及不解。

　　对于市场的困惑，南京新百实际控股人、三胞集团董事长袁亚非指出，南京新百将借此机会实现从传统百货到现代百货的重大转型。其表示，收购弗雷泽百货除了希望能将百货业务拓展到俄罗斯和中东、实现中国零售企业的海外扩张外，还希望南京新百能借此机会，引入弗雷泽百货成熟的自有品牌和买手制运营模式。

　　事实上，在成功拿下弗雷泽百货之前，三胞集团还完成了以色列最大养老服务公司Natali、在美国上市的麦考林公司等一系列收购，收购总金额近百亿元人民币。

　　三胞集团的海外扩张不止于此，在收购弗雷泽百货后，三胞集团参与了投资公司赛领资本对美国零售商巨头布罗克斯顿的收购。尽管三胞集团强调并未参与竞标，不过仍有观点认为，三胞集团在此次收购中扮演了尤为重要的角色。

　　不仅仅是三胞集团，在中国零售企业海外扩张的大潮中，还活跃着其他企业的身影。就在上个月,金鹰系亦进行了一桩大买卖——收购美国品牌经销商Skinmint60%股权。其指出，收购将有助于集团大规模地将知名西方时尚品牌引入中国。

　　此外，零售行业的另一种业态——大卖场也出现了出海并购。5月29日，华润万家发布公告称，其母公司华润创业有限公司（以下简称华创）与英国最大零售商乐购（TESCO）签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。至此，历时9个月的并购案有了最终结果。

　　根据公告，华润万家和乐购将组成多元化零售合资公司，于大中华地区经营大卖场、超级市场、便利店等零售业务。华创持有合资公司80%的股份，乐购持有合资公司20%的股份。收购结束后，乐购中国内地的135家门店将统一改名为“华润万家”。

　　华润方面指出，其选择与乐购合作，不仅仅是看重其在华布局广泛的门店，更多还是看重乐购作为英国第一大零售连锁超市的超市管理经验，使得华润万家能够进一步与国际接轨，加速华润的国际化进程。另有观点认为，通过与乐购的合作，华润可以了解到欧洲企业的运作，为其将来拓展欧洲市场埋下伏笔。

　　动力来自三个方面

　　在业界看来，中国企业跨境并购动力主要有三方面：一是中国企业内在的发展需求，他们需要通过国际化来实现转型和升级，通过境外并购提升技术、品牌、渠道等核心竞争力；二是中国政府对境外并购政策管制的放松，给企业并购提供了很大的操作空间；三是当下欧洲经济不景气，此时投资海外正当其时。

　　有分析人士说，由于欧洲消费不振，而当地企业的扩张又达到很高的程度，很难再借助新兴市场扩张，因而欧美不乏众多逐渐没落的零售企业。但值得肯定的是，这些欧美企业由于拥有较长的经营历史，在品牌、供应链以及经营模式等多方面还有着相当实力。

　　与之相对的是，中国的零售企业大多发展历程较短，真正的内里积累并不多。经历了过去十多年的高速发展，中国的零售业态正面临电商的强力冲击，整个行业都在探讨转型的问题。对此业界普遍认为，回归自营的创新经营模式已然显得格外必要。

　　在回归自营上，不得不提的就是中百百货。公司董事长程军为改变“二房东”的身份，成立了采购部，实行自采自营，通过连通工厂、到生产基地等货物源头，实现了“货卖堆山无仓库、勤进快销高毛利、季末货品全清零”的高周转高效率。

　　不过，像中百这样的例子并不多见，在联营转自营的过程中，转型成功的案例十分鲜见。基于残酷的现实，不少企业将目光投向了自身之外——既然自己做很难成功，为何不借助资本运作来获得自己需要的那部分？

　　中国零售企业需要获取的部分可从欧美企业那里获得。欧美国家有优秀的供应链以及经营模式，但缺乏成长力；而中国的零售企业缺乏真正可以做买手的资源以及人才。中国企业凭借充足的资本优势去收购那些具有完整供应链的欧美老牌零售公司，欧美企业则通过中国的“东家”重新获得增长动力，这无疑是一件双赢的事情。

　　以华润万家整合TESCO为例，分析人士说，在引进欧洲高档酒水、食品方面，乐购颇有优势。供应链资源的共享，有助于华润旗下高端超市Ole的业务拓展。

　　运营整合是主要挑战

　　借助收购可以迅速壮大实力，但与并购伴生的风险同样不可忽视。

　　资深零售专家、中发商业管理公司CEO丁浩洲就曾说，据其了解，三胞集团在收购弗雷泽后，也注意到弗雷泽内部部分品牌拿到中国来对于其业绩的提振作用并不大，因为很多都是较为小众的设计师品牌。即便通过收购获取了买手资源，但是否和国内匹配，能否达到预期效果还有待观察。一个现成的例子就是，同样以自有品牌销售为主的英国玛莎百货在中国市场目前还在苦苦挣扎。

　　事实上，出海并购的风险不止收购后获取的品牌资源及买手团队是否合适，并购后的资本运营整合才是主要挑战。在业界看来，国际化并购整合并非易事，很多中国企业“走出去”以后不但没有发展壮大，反而被拖累得伤痕累累。在并购后的磨合中很多问题都会出现，比如战略协同、治理协同、经营协同、文化融合等等，而这一系列协同问题都要国际化人才支撑，但企业往往又面临国际化人才缺乏的问题。

　　基于出海并购的经验教训，业界普遍认为，海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，必须全面贯彻企业运营战略并通过不懈改善，成为企业的领先业务能力。

（责任编辑：lixuezhen）