为了更好地适应国际化发展需要，中国石化石油工程板块于2012 年进行大规模整合重组，成立了石油工程技术服务公司（简称石油工程公司），并进一步提出了“打造世界一流石油工程公司”的目标。

　　为了更好地适应国际化发展需要，中国石化石油工程板块于2012 年进行大规模整合重组，成立了石油工程技术服务公司（简称石油工程公司），并进一步提出了“打造世界一流石油工程公司”的目标。要实现上述目标，就要加快海外石油工程业务人力资源本土化战略的实施，以解决国际化人才匮乏的瓶颈。

　　本文将以中国石化石油工程板块为例，探讨海外石油工程项目人力资源本土化战略问题。

　　海外石油工程业务实施人力资源本土化战略现状

　　石油工程业务人力资源本土化战略，是指海外机构中的各类工作职位尤其是中高级管理职位和关键技术职位，由当地雇员替代公司国外派员工的过程。人力资源本土化程度可以用三个指标来衡量，一是当地雇员占全体员工的比例，二是当地雇员的业绩表现，三是当地雇员对公司的忠诚度和离职率。

　　回顾中国石化石油工程板块“走出去”的历程，人力资源本土化基本走过了三个阶段。

　　一是2000 年以前，海外业务的中高层管理人员基本都是中方外派员工；

　　二是2000 年至2006 年，海外机构中层以下管理人员中的当地雇员逐渐增多；

　　三是2006 年到现在，当地雇员逐渐进入部分海外机构的中高层管理人员岗位。在人力资源本土化战略的实施过程中，当地雇员在项目管理，特别是在市场开发中扮演了越来越重要的角色。

　　在人力资源本土化战略实施的过程中，主要有两个特点。

　　一是本土化程度迅速提高。中方外派员工在海外机构所占比例呈逐年下降趋势，国际雇员和当地雇员的比例在逐步增加。以重组前国际石油工程公司海外机构为例，当地雇员占比2006 年为41.2%，2012 年为58%。

　　二是当地雇员岗位层次不断提高，高层本土化趋势明显增强。其中，代表国际化战略指标的管理人员和技术人员的比例逐步提高。在巴西、沙特、厄瓜多尔都有当地雇员进入当地公司管理层。但从总体来看，中国石化海外石油工程业务的人力资源本土化尚处于初级阶段，在海外机构工作的本地人多为中低层管理人员和一般技术人员，真正进入管理核心并直接参与决策的较少。

　　实施人力资源本土化战略的主要动因

　　近年来，国际石油工程市场的竞争日趋激烈。面对斯伦贝谢、福陆等大型跨国公司的强力竞争，中国石化在推进实施“走出去”战略过程中，迫切需要深刻了解东道国市场，需要当地雇员帮助开发市场，从而在国际化竞争中获得并保持优势。

　　具体分析来看，海外石油工程业务人力资源本土化主要有五个方面的动因。

　　应对国际化人才不足的需要

　　石油工程公司重组以来，在国内市场基本饱和的局面下，要逐步做大做强，必须走国际化的路子。而国际化面临的主要问题，就是懂经营、善管理、语言交流能力强、跨文化沟通能力强的国际化人才总量不足。以重组前的石油工程建设板块为例，由于国际化人才不足、缺乏大型EPC项目管理经验，同时运作的海外大型EPC项目不到10个。

　　国际化人才的缺乏已经成为公司发展的瓶颈，仅靠从所属单位借聘外派人员很难满足国际化经营要求。实施人力资源本土化战略能够解决这一问题，通过借助所在国丰富的人力资源，可以弥补因中方外派员工不足而产生的人力资源短缺。

　　减少文化冲突的需要

　　人力资源本土化是跨文化管理的关键一环。在执行海外石油工程项目和市场开发时，常常要面对不同的人文历史环境及其带来的不同的判断标准和价值取向，跨文化沟通管理就成为项目管理和市场开发成功与否的关键。

　　实施人力资源本土化战略，能最大限度地消除语言、文化上的隔阂，增强公司与东道国政府和民众打交道的能力。通过人力资源本土化，利用东道国人力资源，海外机构才有可能避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合。当地雇员熟悉当地文化，与当地公司和国家机构能够更好地交流，从而能提高项目的运行效率和市场开发成功率。

　　提升企业国际化形象的需要

　　通过使用当地雇员，一方面可以建立和改善与业主、政府部门等的关系，获得市场信息，拓展市场领域。另一方面，当地雇员的存在，体现了公司管理的高度透明和对当地市场的信任，也表现出对当地人民的尊重，增强了公司的亲切感和信任感，从而在当地人民和政府眼中树立了中国石化良好的国际化形象。

　　降低人力资源成本的需要

　　一般情况下，中方外派员工成本要高于当地雇员。中方员工外派前，要在人员选聘、培训上投入大量经费；外派期间，不但要享受野外补贴、家庭补贴、风险补贴、地区补贴等多种海外补贴，还要产生与所在国之间的往返差旅费用等。人力成本高造成了人员更替、岗位轮换的困难。

　　据统计，在石油工程建设公司国际工程中心长期外派员工中，国外工作超过5 年的占35% 以上，个别员工超过10 年，面临岗位轮换问题。聘用当地雇员能较好地解决上述问题。因此，通过实施人力资源本地化战略，海外机构若能在相同职位上聘用当地雇员，则可以减少大量的人力成本。

　　保持海外机构人员稳定的需要

　　中方外派员工进入异国工作，由于文化差异、家属不能随行、时间周期较长等问题，往往不安心长期在国外工作，容易造成思想不稳定和工作效率下降。人员定期回国休假，则会使工作受到影响，增加了用工总量。而实施管理人员的本地化任职，能够避免管理人员频繁更换，形成一个更加高效、默契的团队，有利于保持经营策略的持续性和稳定性，也有利于提高工作效率。

　　一般而言，在其他条件相同的情况下，人力资源本地化程度越高，员工的稳定性也越好。在本土化战略实施过程中，会有更多的当地雇员加入到中高层管理人员中，一定程度上打破了职业天花板，有利于吸引更多当地优秀人才，保持当地员工队伍稳定。

　　实施人力资源本土化的主要策略

　　经营本土化已经成为当今石油工程项目取得竞争优势的战略选择。就海外石油工程业务而言，人力资源本土化既是外部市场竞争加剧的必然结果，也是企业拓展市场空间、提高经济效益的内在要求。要实现海外业务规模、质量、效益的增长，就要认真分析研究海外石油工程项目特性，着力推进人力资源本土化，有效控制人力资源成本，实现市场滚动开发。

　　做好当地雇员招聘工作，实现人力资源的有效管理

　　一要制定周密的招聘计划。好的招聘计划是招聘成功的前提。根据市场开发需要、项目执行计划和当地劳工制度，制定招聘计划。在制定招聘计划时，要注意两个方面。一是注意当地员工的比例。中东、美洲地区一些国家对当地员工比例有一定要求，员工比例达不到要求，就会停发工作签证。

　　二是注意在项目所在地附近的城镇、村庄招聘部分用工，可以融洽和当地政府、村民的关系，得到他们的支持，有利于项目实施。二要在当地劳工部门的配合下实施雇员招聘计划。

　　首先，雇员招聘一般要提前与当地劳工部门联系，得到支持或者共同招聘。其次，面试前要向劳工部门和应聘人员讲清楚工作性质、工作环境、工资奖金情况，防止以后发生纠纷。最后，要坚持宁缺勿滥的原则，不合格人员坚决不选用。

　　三要按照当地法律，及时注册合同，缴纳各种费用。有的国家对于注册期限和费用交纳期限都有详细规定，如果超期了，就会罚款。要详细了解当地法律法规，按照要求做好合同注册和费用交纳，规避风险，减少损失。

　　再者，注册公司都有本地化比例的承诺，本地化比例体现在劳工合同注册数量上，这也关系到中方人员签证数量和企业诚信。

　　建立本土化人力资源战略优势

　　一要加强在当地高校和就业市场的宣传

　　积极参加当地就业市场招聘会，在当地高校组织专场招聘海选，提高公司在当地的知名度。定期到学校组织公共活动，引导学生的择业模式，为人力资源需求提前播种子。设立奖学金，鼓励优秀学生到企业实习，建立英才桥梁关系。开展入职员工培训，强化文化认同，提高成才率，实现“引才-成才-留才-再引才”良性循环。

　　二要建立培训中心

　　大部分跨国公司都在当地建有管理学院或培训中心。斯伦贝谢在北京设有培训中心，组织专业能力提升、晋职等培训；IBM 与我国20 多座大学有合作。通过在当地设立或与大学合作建立培训中心，一方面培养了中高级管理人才，另一方面也加强了对技能人才的培训，有效解决了人力资源来源问题。石油工程公司在沙特的培训中心，就为中国石化当地队伍培养了各类技能人员，不仅提升了中国石化形象、扩大了影响，还为中国石化当地公司提供了人力资源。

　　三要建立当地雇员人才库

　　重视加强与当地各类中高级人才中介机构的联系，建立人才举荐制度和人才档案。充分考虑石油工程项目的阶段性，项目结束后，对部分关键人才，可以考虑保留在市场开发机构，发挥人员对当地市场熟悉的优势，同时为下一个项目保留人才；也可以将优秀人员推荐到其他项目，实现区域项目人力资源共享，为石油工程项目储备更多的人才。

　　加强跨文化沟通

　　一要加强跨文化整合，实现有效沟通。所谓“跨文化整合”，这里是指把两种文化背景差别很大的雇员整合在一种融合的文化之中，实现共享共赢。“跨文化整合”是实现有效沟通的前提。第一，中方员工要融入当地社会。海外石油工程项目要想在本地打开市场，站稳脚跟，就要融入当地社会，解决跨文化沟通问题。

　　第二，在适应当地的文化习俗的同时，要引导当地雇员适应我们的企业文化，实现跨文化整合。海外石油工程市场并不是中国石油工程市场的简单对应，要想在国际化进程中有所作为，就必须对各海外市场的文化保持高度的敏感，并且要努力在这种文化框架之间开展工作而不是与之对抗。

　　因此，一方面，我们要带着自己独特的文化进入，并与当地文化有效融合；另一方面，要通过各种手段，让来自不同文化的雇员认同公司的企业文化及价值观，并尽快地融入其中。

　　二要夯实合作基础，实现人力资源管理的共赢。随着社会进步、经济发展以及全球化浪潮，必须要树立合作共赢、互利互惠的工作理念，这也日益成为海外石油工程项目人力资源管理的理念。合作共赢不仅是海外人力资源工作的基本准则，也是实现跨文化沟通的桥梁。

　　例如，在某一项目初期，当地劳工部门经常去工地找麻烦，甚至直接干涉对违反纪律劳工的处罚，干扰了正常管理。针对这种情况，该项目部抱着合作共赢的态度及时和劳工部门沟通，介绍了项目情况和人员情况，在当地招收部分劳工，提供就业机会，同时，要求劳工部门帮助其管理劳工。通过交流，双方达成了谅解，使劳工管理走上了正轨。

　　总之，推进实施人力资源本土化战略，一方面，可以有效降低项目人工成本，更好地实现项目利润最大化；另一方面，通过雇用当地雇员，提高雇员素质，实现和当地政府的合作共赢，有利于在当地打开市场，站稳脚跟，实现项目的滚动开发。

（责任编辑：lixuezhen）