回顾中国企业走出去历史，可以把海外并购分为三种模式：资源式并购、协同式并购以及输出式并购。不同模式基于的并购动机不同，产生的影响亦有所不同。
　　
　　资源式并购：中国最早出海的企业，如三大石油公司、五矿、中铝、中信等，海外并购集中在石油、矿产等经济资源，并购目的是解决中国经济面临的资源约束，谋求的是资源供给的稳定。该资源式并购不仅面临境外苛刻的监管审批，还受到国际能源价格波动、工会、环境问题等因素影响，一般很难在短期内获得协同效应，甚至会出现亏损。但由于中国的经济体量庞大，能源供给的不足或不稳定将造成经济的剧烈波动，故资源式并购对宏观经济的稳定起到了积极作用。
　　
　　协同式并购：随着国内市场容量的扩大和企业实力的增强，中国企业海外技术、品牌、渠道等要素收购日趋活跃。这种类型收购的逻辑是海外品牌、技术嫁接中国市场，借助对本土市场熟悉的比较优势，寻求海外生产要素的协同效应。典型的案例包括复星集团收购法国地中海俱乐部、光明集团收购英国维他麦、山东如意(10.23,-0.05,-0.49%)收购澳大利亚库比棉场以及近期的弘毅投资收购英国PizzaExpress等。协同式收购具备产生财务协同的基础，但同样受到品牌、文化以及团队整合等多方面的挑战，要整合成功，成为真正的国际化企业，仍需中国企业战略、管理、业务更加市场化、专业化，并更具包容性。
　　
　　输出式并购：以国家电网为代表的输出式并购，代表了中国企业另一种走出去方式。由于电网运营具有明显的地域性特征，各个市场是割裂的，很难产生销售、渠道以及品牌的“硬协同”，而只能通过技术、管理以及运营的“软协同”创造价值。国家电网的历次收购主要以特许经营权收购为主，借助运营、管理和技术输出改善标的公司的经营状况和盈利能力。这种输出式并购要求走出去企业在行业具有明显的软实力竞争优势，从这点上看，国家电网的海外收购无疑是成功的。通过近几年的收购，国家电网海外资产超过1300亿元，利润更是翻了两番。

（责任编辑：lixuezhen）