谢谢王巍的介绍，我现在还在黑石做大中华区的主席，我现在以黑石的身份参加第十届中国并购年会。很荣幸得到明康主席和王巍的邀请。刚才明康主席说工商银行做了三个海外的并购都是比较成功的，很荣幸当时我在工行董事会参与了并购，也非常高兴听到王巍说，工行拿到并购的大奖。

　　黑石也经常做并购的业务，黑石在全球买卖公司20几年，我们总的管辖资金，光是并购，不算其他有600亿左右。加上买企业，大概买了2000亿美元。现在还没有退出的大概还有80个企业，绝大部分是控股的。如果每一年的收入加起来大概1200亿美元，从这个角度两讲，黑石也是全球排第十几大的企业，因为我们是做基金的，所以没有并表，这个角度来说我们公司还是小公司，还不到2000人，旗下公司加起来大概有100万左右，也算大的企业。过去二十几，黑石买卖公司能拿到的回报，没有收我们的管理费，每年平均来讲，平均回报有百分之二十几，总体来说并购还是非常成功的。

　　为什么我们说比较成功呢？可能有以下几条：

　　一是进去之前很清楚投资的理念，不光要买下来做大做强，最重要是在这个行业里，在并购能够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人，每一个都是在不同行业的专家，对行业的前景看得比较清楚，在低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候，因为估值比较合理，而且可能还看见一些人没看到的机会，所以有很清楚的投资理念，怎么样增加收入或是减低成本，或是在行业里，公司同行的并购或是上下游的整合，要很清楚我们才出手做并购。

　　二是并购之前有很详细的尽职调查，论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职调查，希望不要有很大、很明显的错误。

　　三是交易结构非常巧妙，怎么样避免风险，如果和我们一起共同进去的投资人、卖方，保护我们的投资。

　　四是进去之前很清楚怎么样进行合并。所谓有一百天的计划，一进去之前要定好100天我们要做什么东西，要不要换管理层，要不要调整哪方面的东西，怎么把某些不赚钱的业务卖掉，或是一开始已经可以知道怎么样并购其他的公司。有100天的计划要紧密的监控，我们和买上市公司股票不一样，我们是很活跃的管理，而不是消极的投资者。

　　五是把管理层的利益和股东的利益挂钩，西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩，股东比较分散，董事会有些时候被管理层绑架，利益不一致很容易出现管理层按照自己的利益办事，而不是为了股东的利益办事。我们进去之后，会设计方法，包括给他股权、给他股票，把他的利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们看到管理层好象没有变，因为利益的挂钩和其他结构调整，一下子他们的表现和以前完全不一样，这个在中国可能也有启示，国企的利益是不是和大股东的利益完全挂钩？这是要探讨的。

　　六是如果我们觉得管理层不好的话，最大的错误就是比较晚换管理层，如果不行的话宁愿换人，不要给太多的时间让他改善。如果他们本身好的话以前就改善了，如果不行赶快换。

　　七是我们用很多财务杠杆，财务是巧妙的用，但是财务杠杆能够带来的利益其实不多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱，财务杠杆提供的利益才是百分之十几，超过三分之二增值的是怎么样使得企业能够在效益方面改进，包括怎么样通过并购做大规模，上下游的整合或是减低成本等。还有百分之十几效益，就是因为改好了，或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要是想到而且能够做到，帮助企业效益提高。

　　中国下一波肯定要做并购，不同的行业在中国有比较严重的产能过剩，通过并购可能会提高效益。而且新的科技可以冲击不同的行业，旧的行业怎么样和新的行业接轨，并购是其中一个方法。我们看到新的科技公司也在并购旧行业，来进入旧的行业，重新做新的布局。但是我们也看到。中国下一步会有很多境外的并购，这是走出去。现在全球经济已经是一体化的，中国的全球化肯定要迈出一步，中国毕竟是全球的经济大国，很多中国的企业体量超过中国本土市场，所以他一定要在国外寻找新的市场，我们也看到中国很多公司已经在国外有这样的举措。而且刚才发言者也说了，下一阶段我们也需要在国外去寻找新的材料，包括能源、矿等各个方面。还有在国外寻找新的科技来帮助中国人的发展。中国的品牌在国际上知名的有一点，但是不多。另外是中国的人才，中国自己的企业在中国发展已经卓有成效，但是在国外跨国经营的经验还不太多。我们都相信中国人聪明的，但是不是所有聪明人都是中国人，怎么吸收全球的精英为中国服务，通过并购也是一个方法。

　　往后中国走出去的并购，我自己看是越来越多。如果能买好的公司，回报、收益是比较高的，中国的企业往外走了，刚才发言者也说了不是每一个都是成功的经验，一般做国外并购，我们观察中国的企业可能面临以下的问题：明康主席也说了，可能对国外的监管环境，对国外的政治环境和国外的经济可能不是非常熟悉。经济调查的时候没有非常完备，有些时候还会受骗。交易结构上有些考虑不周详，还要以国内的方法考虑问题，而不是国外的方法考虑问题。另外是并购融资方面有些时候也是没什么经验的。更重要的是在并购整合方面经验可能不够，我们毕竟在中国做生意的方法和在国外是不一样的，经常买不到手才是问题的开始，怎么做企业的整合？包括文化上的整合，至少是互相了解，双方管理层、员工都能接受对方。特别是高管方面怎么能保留高管，如果买财务机构，我们知道金融企业最重要的资产除了客户之外就是人才。

　　中国企业往外走，往往是国外政府用种种原因，包括政策的原因，把我们挡在门外，这些都是中国企业往外走面临的挑战。私募股权是可以帮忙的，刚才说的所有方面，私募股权公司都有经验，包括尽职调查、交易结构、融资方面，我们每天都做，每天在不同的国家、每个行业做过。我们经常在同一个行业做横向的并购，纵向在产业链上的并购。每天我们都在做，怎么样一进去帮助企业的整合，包括刚才说的，把管理层和股东效益、利益一致化。

　　如果中国的企业往外做并购的时候找PE公司作为小股东、参股者，我们可以作为第三方，如果卖方还在的话成为一个平衡，怎么样平衡中国的企业和国外小股东的利益。如果有国外大的PE公司投进去，可以减低政治的色彩，因为国外的PE公司不赚钱的事是不做的。

　　PE公司和中国走出去的企业、战略投资者也有三个方面的挑战：

　　1、战略投资者和PE公司要求的回报不一样，因为PE公司以赚钱为主，要求的回报一般比较高。

　　2、协同效应，中国的战略投资者买国外的公司，协同效应不一定可以在被买公司体现，可能在中国的母公司体现，我们怎么合作？利益怎么体现？谁拿到什么东西，这个要考虑。

　　3、PE公司投进去我们首先要退出，因为我们是为其他的投资人管钱，我们有退出的要求。战略投资者是不会退出的，怎么在这个方面通过交易结构，在若干年之后能有我们卖给战略投资者的权利，在结构方面要限制。

　　总的来讲，PE公司的经验是可以帮助中国的企业往外走，可以省很多路，避免很多错误，帮助他整合。但是要通过巧妙的设计把PE投资和战略投资者的利益能一致化，才能保证互相的帮忙是有效的，谢谢。

　　来源：《FMBA》

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